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　　2017年新零售业态应接不暇，我们理解，无论是电商，还是实体零售商以何种形式创新何种业态，都是以消费者需求为导向，最终引领行业向更高效率、更优体验、更高性价比方向发展，受益的都是消费者，新零售变革殊途同归。今天就来讲一讲有哪些新零售案例吧~

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　　星巴克：

　　创造第四空间

　　1987年，星巴克只有11家门店，100名员工，我们梦想一直是把星巴克打造成一家与众不同的企业。而如今，我们的门店已经超过了25,000家，市值从92年上市市值2.5亿美元到目前将近900亿美元业务，遍及75个国家，拥有超过33万员工，上周接待的顾客人次达到9100万。

　　2016财年三大市场单店年销售额(AUV)预计分别为160万美元、84万美元、120万美元，而新增门店第一年销售额分别为140万美元、62.4万美元、110万美元，而新增门店的投资回报率分别为61%、64%、

　　强化消费场景

　　近年来，星巴克不断强化消费场景，将星巴克的消费场景细化为早餐、午餐和下午茶、晚餐。过去5年，这三种消费场景的业务增长率是 22%、30%、19%，午市业务增长显著。驱动因素不仅是食物品质的提高、精品简餐盒和三明治等新鲜食品数量的增加，还有优质的茶饮料和零食品类。为了增加下午时段的客流量和客单价，星巴克将继续扩展冷萃咖啡的品种。传统冷萃咖啡已经上市一年多，香草甜奶油冷萃咖啡(Vanilla Sweet Cream Cold Brew)刚刚上市，年底以前含氮冷萃咖啡(Nitro Cold Brew)将会在500家门店推广。

　　第四空间

　　互联网不只是技术和工具，互联网已经进化为一条条充满消费者气息和声音的大街。

　　星巴克如此迫切地向数字化转移，原因很简单——消费者在哪儿，星巴克就去哪儿。Adam先生积极推动了星巴克的数字化应用，极力打造第四空间。美国星巴克接近25%的订单是通过手机支付完成的，在最繁忙的门店，手机支付的比例还会不断提高。如今，星巴克不仅成为美国移动支付规模最大的零售公司。

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　　南极电商：

　　共享平台化运营

　　南极电商2016年度公司，实现营业总收入5.15亿元，同比增加32.42%，实现利润总额3.54亿元，同比增长72.73%。公司旗下品牌在阿里(含天猫及淘宝)、京东、唯品会实现的GMV达71.94亿元，同比增长83.08%。

　　南极人品牌创建于1997年，历经18年的发展蜕变，南极人已经成功延伸产品线到内衣、母婴、服装、床品&布艺、厨品、鞋品、服饰配件、户外、家电等众多品类，旨在为国人带来 “全品类消费品王国”的全新便捷购物体验，打造让用户尖叫的产品，创造极致的用户体验。

　　南极电商生态综合服务平台是一个可持续、可循环的综合服务系统，其以数据为基础，将供应商、经销商、互联网平台进行融合，以用户为中心，提供一站式生态服务，从产品研发、品质管控、大数据分析、运营计划，到视觉展示、流量推广、数据平台、APP、用户体验、活动策划及客户关系管理，以面带点，由点及面，让电商企业得到全方位的服务体验。

　　目前，南极电商有三大核心业务，完全按照共享平台化运营模式：

　　其一是品牌电商版块

　　“南极人”品牌授权给前后两端：生产端+销售端。生产端有几百家授权供应商，销售端有上千家授权经销商，南极电商采用平台化经营，对上下游提供服务和管理。

　　其二是服务电商版块

　　针对几百家授权供应商和上千家授权经销商，提供各类电商增值服务。比如：设计服务、商品检验服务、供应链金融服务等。

　　其三是电商产业园版块

　　更准确一点叫“柔性供应链电子商务园区”，主要整合供应商与经销商，打造以销定产的柔性供销链，这是南极电商未来价值所在。

　　柔性供应链服务平台是由众多产业带园区组成，园区由南极电商主导，具有供应链资源的供应端及具有分销能力的销售端协助，通过大数据系统平台整合产品流、数据流、信息流、物流、资金流、服务流，进行六流合一管理，围绕电商产业特点对供应链进行有效重构，将传统以经销商需求为核心的刚性供应链变为以用户需求为中心的柔性供应链服务平台。

　　南极电商把三大核心业务串联一下，是典型的零售+产业生态链的玩法，这种玩法必须采用共享平台化运营才会发挥效力，而且容易产生大公司。

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　　海澜之家：

　　轻资产重经营

　　海澜之家像麦当劳一样都是轻资产模式，它把存货和资金分解给了上下游，自己提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理，将供应商、加盟商和公司三者捆绑成利益共同体。它是一个高度扁平化的共享经济平台，就像一个产业路由器一样，把各种资源组织起来，形成一个独特的产品和品牌。它自己不占有太多资源，但是各种资源在这里，都发挥了最大的作用。

　　在整个产业链中，海澜之家主要负责上游供应链共享平台的建设，产品设计研发，品牌管理的引导、把控及筛选，下游门店的统一运营管理和营销渠道建设。海澜之家的成功主要表现在4点：轻资产、库存零风险、深度赋能、重经营，特别是后面三条是拉开美特斯邦威和森马差距的关键。

　　1).轻资产：

　　海澜之家本身并不参与服装产业链的上游，将服装的生产、设计、运输等环节均实现了外包，所有服装的设计、样式，都是由供应商设计师提供的，之后再由海澜之家总部设计师根据当下流行趋势，对款式进行挑选，最后下达订单。整个经营成本大幅下降，不用长期养自己的设计师团队，厂房、厂工等重资产大幅减少，没有大规模的固定资产投入的摊销，对利润影响最少。

　　2).库存零风险：

　　供应商参与服装的设计与生产，但同时需要承担全部库存风险，因此加盟商可以获得更高的毛利率。卖不出去的服装，海澜之家还将退回生产产商或者从厂商处进行二次进货，由旗下折扣店品牌“百依百顺”进行销售。这些做法直接转嫁了存货风险，免去了海澜之家及全国各地加盟店的库存风险溢价。

　　3).深度赋能：共享供应链

　　海澜之家将经营核心放在品牌塑造和上下游赋能上，通过打造服装产业路由器，建立了一套完整的共享型供应链管理平台，将生产端上下游、海澜之家和终端加盟商结为利益共同体，在生产端公司联合上下游主要的生产供应商与原辅料供应商谈判以获得高质量低价格的男装产品。

　　4).重经营：类直营

　　为了强化对品牌终端的控制力，加盟商交了加盟费之后，只能拥有门店的所有权，并且承担经营费用，实际上经营权还是归海澜之家所有，由海澜之家统一委派店长负责经营和管理，这样的方式直接降低了加盟商的门槛，作为加盟商，并不需要对经营或者服装行业有过深的认识，只需要保证资金运转，这也成为海澜之家线下门店急剧扩张的原因之一。

　　5).快速反应

　　海澜之家通过每周分析门店零售数据，抓取最新的消费趋势并且制定新一轮的产品款式，生产供应商则根据海澜之家提供的提案自行设计开发并交由海澜之家筛选打分，打分合格的样稿再进行加工生产，并最终送往终端门店销售。这种共享市场信息的合作方式加快了海澜之家的市场节奏，每年可推出30批次的新款休闲男装，因此海澜之家对消费者的需求变化，能够快速作出反应。

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　　小米之家：

　　创造高频消费场景

　　2016年，小米之家开了51家店，几乎是每个shopping mall里人流量最大，销售额最高的单店。每个店平均250平方米，平均达到1000万美金/年的销售额，目前“小米之家”的坪效(每平米的销售额)排在世界第二，仅次于APPLE的零售店。

　　2013年，雷军启动“小米生态链”计划，预计5年内发展100家创业公司，初衷是在他们身上复制小米模式，而实则小米生态链是小米构建其生态系统的战略一步。目前，小米生态已经连接激活超过5000万台设备，小米生态链企业数量已经达到77家，年收入高达到150亿元人民币，其中5家成为估值超过10亿美元的独角兽。

　　小米生态链产品的全新品牌：米家，应运而生。米家=小米智能家庭!Logo由『米家』拼音首字母组成，形如可信赖的盾牌，又形如充满生活趣味的猫。品牌理念是：做生活中的艺术品！串起每个人生活的点点滴滴。

　　小米生态链是一个基于企业生态的智能硬件孵化器，以小米手机为核心，生态链企业为周边，结盟、投资企业为外围的“小米生态”结构战略，其基本打法是：“入资不控股，帮忙不添乱”的投资逻辑、以工程师为主的投资团队、矩阵式全方位孵化，成为全球智能硬件领域产品出货量最大、布局最广的生态系统。

　　小米生态链投资，是一种赋能型投资模式，由小米公司输出做产品的价值观、方法论，对接团队需要的、小米拥有的电商、营销、品牌等资源，围绕小米公司本身建立起一系列矩阵，产品包括智能可穿戴设备、净水器、空气净化器、平衡车、插线板等。

　　雷军的梦想是要建立打造连接一切的大型生态系统，这不仅是一个利益共同体，更是一个可以相互砥砺前行的命运共同体。所以小米通过投资的方式，让小米生态链企业成为小米周边的一片竹林，竹林底下根系蔓延不断，源源不断地培育出竹笋进而长成竹子，实现自我迭代和内部的新陈代谢。竹子们在地下根系相连、互通有无。

　　不管你喜欢与否，一场有关新零售的革命就这样在全球范围浩浩荡荡地开始了……

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　　Costco：

　　主动降低差价，让利给用户

　　Costco好市多2006到2016年之间上涨了5倍，目前市值超过750亿美元。这就是。虽然5倍的上涨在大牛市中并不惊人，但这是在亚马逊电商攻击的大背景下完成的。

　　Costco的成功简单归因就一句话：性价比更好的商品，高周转和商品严选模式，以及更好的服务。公司通过付费会员模式为主要收入来源，大幅降低了对于赚取产品差价的需求。

　　不同于传统零售商，Costco不断思索如何主动降低差价，让利给用户，将用户忠诚度视为最重要指标。通过会员费带来更多收入，扩大规模后能够以更低成本采购，降低差价等流程，形成了一个能自我循环的正反馈。也就是说，Costco的产品性价比越好，用户体验就越好，付费用户就会不断增加，同时再带来产品体验的提升。这也是为什么在互联网冲击下，Costco依然能够持续增长的动能所在。Costco表面上卖的是商品，其实是服务和体验。甚至在“好山好水好无聊”的美国，周末去大商超购物，也是一种娱乐。但Costco产品线SKU少，购物轻松愉快，不像去沃尔玛搞得晕头转向。

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　　盒马鲜生：

　　全渠道体验最棒

　　2016年1月，阿里巴巴的自营生鲜类商超“盒马鲜生”在上海金桥广场开设了第一家门店,面积达4500平米，成绩斐然，年坪效高达5万元，是传统超市的3-5倍。在随后的一年多时间里，上海的门店数量迅速增至7家，并已经成功扩张至宁波。

　　盒马是一家只做“吃”这个大品类的全渠道体验店。整个门店完全按全渠道经营的理念来设计，完美实现了线上和线下的全渠道整合，每天的线上订单数不到半年，就达到4000张订单，目前已经超过线下订单。每件商品都有电子标签，可通过app扫码获取商品信息并在线上下单，无需按传统门店设计复杂的动线。物流仓储作业前置到门店，和门店共享库存和物流基础设施，店内部署了自动化物流设备进行自动分拣，效率很高，基本能达到5公里内29分半钟送达的及时配送承诺。

　　商品是王道。盒马鲜生商品，品类丰富，商品来自来自全球103个国家超过3000种商品(其中80%是食品，20%是生鲜产品，后者未来可能发展到30%)，包括肉类、水产、水果素材、南北干货，米面油粮、烘培、熟食、烧烤以及日式料理等。店内干净整洁，比如在活鱼存放池附近，从来没有水渍，卖场分区明细，指引清晰，方便顾客挑选。盒马鲜生购物环境舒适同时，为配合精品超市的定位，店内还设有百货、鲜花等商品区，基本满足人们的生活需求。

　　电商系以阿里旗下的盒马鲜生(盒马集市)领跑，传统系则以永辉旗下的超级物种带动节奏。盒马鲜生在消费升级的背景下诞生，是一个纯互联网思维的经营理念，没有传统零售的基因，因此盒马鲜生的发展完全不受传统零售限制和约束。盒马鲜生赢得青睐的核心其实也就在其线上线下高度整合能力。

　　结束语：

　　别在不断的优秀里，最终走向平庸

　　美国著名作家和文学评论家，威廉·德莱塞维茨先生在2015年斯坦福大学开学典礼的新生演讲中，有一句话至今还回响在我的耳旁：“别在不断的优秀里，最终走向平庸”。我们大部分企业家还在自己的舒适区里面，坐在自己过去成功的躺椅上，按部就班的重复着自己引以为豪的经验，在即将沉没的泰坦尼克号上精益求精，但在消费者主权时代的大变革时期，一步步从优秀走向平庸，甚至破产。

　　星巴克董事长舒尔茨先生前段在清华演讲时谈到领导力，他说：在很多不同的教科书里对它都有不同的定义。其中一个特质我认为被低估了，就是脆弱，尤其是对于男性。人们一般很难想象一个男人在一群人面前展示自己的脆弱，承认错误、道歉。在过去这么多年里，我学到的是，你越脆弱，越多人会帮助你。所以，脆弱也是领导力的一个特质，我希望你们能够去拥抱它、接受它。反过来说，作为一个企业的领导人，并不意味着你就能够对所有问题都找到答案。事实上，寻求帮助也是一种力量。你想打造一家好公司，你身边围绕着很多人，他们有很多想法，不同的价值观。有些人是专业技能人才，有些人可能比你还聪明，比你还了不起。但是所有人必须要有一个共同的价值观。

　　Amazon的贝索斯先生说：“成功没有神奇的妙方，关键是要抢在别人前。”

　　Walmart的山姆先生说：“成功，要大力庆祝，失败，要保持乐观。超越顾客的期望，控制成本，低于竞争对手，英勇而上，放弃传统观念。”

　　新零售是下一代零售，而不仅仅是创新的零售，它更是成千上万企业家们的无畏的探索。“连西湖边的乞丐都用扫码乞讨收钱了，都在与时俱进，你想想你还在抵制新零售有什么用？”马云说。既然明天存在着不安全感，我们必须活在当下，毫无畏惧地快速行动。

　　让新零售的狂风和暴雨来得更猛烈些吧！只有超级物种可以活下来。

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